院长日记 之 我又做院长了

宣布创业以后，我之后的动作会是什么？上个周末大家看到了，我的第一个动作是：以微医妇儿医联体总院长的身份，构造一个理想的线上线下相结合的妇儿医联体。

我卸任院长以后，“院长日记”更改为“前任院长日记”，简称“院长日记”，现在又成了“总院长”，因此“院长日记”更改为“总院长日记”，简称依然是“院长日记”。

卸任院长以后，很多人见了我打招呼会一时语塞，不知道如何称呼我是好，现在可以继续回到你们习惯的称呼了，可以叫我段医生（我最喜欢的称呼），可以叫我段教授，也可以继续叫我段院长，甚至有人开始叫我段总（好吧，总院长可以简称为段总）。

线上线下相结合的妇儿医联体看上去很美，但是真的想做成是很困难的一件事。目标越宏大，梦想越伟大，越是很难落地，不少人对此表示担忧。

梦想还是要有的，万一实现了呢？

是的，目前我国已经有了不少的妇儿领域的医联体或者是联盟，但是发展过程中存在很多问题，但是这些医联体或联盟多数是松散的弱联系，各种障碍依然存在，只是表面上的“互联”，却没有真正意义上的“互通”。

“互联”联结了医院，联结了病人，但是人员、资金和信息这三个核心要素无法“互通”。

这里面有技术问题，有能力问题，有规模问题，有利益均衡问题，有政策问题，更多的是根本没有动力。因为多数的医联体也好，联盟也好，都是属于松散的弱联系，各种障碍依然存在，没有利益纽带。

理想中的妇儿医联体应该是什么样的？

我尝试着描述一下理想的妇儿医联体应该是什么样子的。

是线下的全国性的妇儿医院的医联体＋线上的互联网妇儿医疗整合平台，妇儿领域的大医院、小医院、公立医院、私立医院都在平台上，是整体解决方案。

这个网络和平台是全覆盖的：横向到边，纵向到底。

是2B的也是2C的，对于患者来讲，不管你想找什么样的医院，什么样的医生，这里都有，都在这里。对于妇儿医院来讲，不管你想找什么样的病人，这里都有，都在这里。

在这个平台上，各种妇儿医院可以各取所需，组成不同形式的医院之间的医联体或联盟组合，一对一、一对多、多对一、多对多的组合，可以随时聚，也可以随时散。

在这个平台和网络中，一定要有实质性的项目合作。

对于公立医院来讲，更看重的可能是学科建设、人才培养、和吸引更多的有技术含量的病人；而对于私立医院来讲，更看重的可能是吸引更多好的专家和有商业价值的患者。如果能做一个统一的平台和体系，很多东西就可以共享，大家不用再浪费金钱、时间和精力。

医院与医院之间一定要有强关联，通过资本、资产、资源相互合作。

整个平台会采用统一的技术平台，统一的标准，开放式的合作模式；采用统一的技术、质量、安全、服务、管理标准；建立统一的学科建设与人才培养的标准与平台；采用与国际接轨的、标准化、科学化、系统化、实用的管理体系与工具。

在自愿的基础上，将自己医院与国际同行和国内同行进行业务数据的比较、差距分析、和管理改善。

可以在大数据的基础上开展全国性，大样本多中心的临床研究。

最重要最关键的是，可以在平台和网络上，在大数据的基础上进行患者与医生和医院之间的精准撮合与匹配。

妇儿医联体最大的困难是“认知”和“执行力”

做一个内部可以合理分配利益与诉求的强关联妇儿医联体并不容易。

可以用两句话来描述这种巨大的挑战：

Nothing is impossible in China：只要领导重视，有人有钱有政策，在中国没有做不成的事。

BUT

Nothing is easy in China：但是如果领导不重视，大家想法不一致，多小的事情都做不成。

认知方面的障碍将是互联网妇儿医联体发展路上最大的绊脚石。从政策方面来讲，政府的认知必须也要跟得上社会的认知。否则，社会发展的太快，政策却跟不上，也会出乱子。同时，医院院长的认知与政府的认知必须是一致的。不然即使政府文件下发的多及时，医院执行的不够利落也不行。

解决了认知问题，执行会是剩下来的最大困难。

明白了很多道理，依然可能过不好这一生，团队、资金、技术都是坎。跨得过去，都是精彩的故事，跨不过去，都是累，都是泪。

关于妇儿医联体的几个数字

3个一起：人在一起，心在一起，利益在一起。

5E：Enable赋能，Empower赋权，Enrich赋钱，Engage鼓励参与，Enlarge放大。

7P：Platform平台，Physician医生，Patient患者，Product产品与服务，Profit利润，Penetration贯通，Portfolio各种组合。

3共：共建，共享，共赢。

3个关键：互联网是工具，机制是保障，利益是纽带。

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