“既往的实践证明，完全用行政手段推进公立医院集团化是举步维艰的，这里面涉及了资产、人力资源、编制、干部任命等一系列问题，很多医院集团‘集’而不‘团’，规模大而无效益。”8月17日下午，在北京举行的中美高峰论坛上，四川大学华西医院管理研究所所长石应康教授就中国医院集团化的发展做了主题发言，并提出了医院集团化面临的十大问题。
国内医院集团化的模式
石应康认为，医院如果想要集团化发展，就需要有集团的效益。医院的品牌、运营、服务、管理、技术、员工和质量，都应该得到优化。在现有医院集团当中，主要有以下模式：
第一，民营综合性医院集团。这些医院从产权的管理、机构各自的运营、供应链的配合、信息的互联互通、资源的共享等方面，已做了很多卓有成效的尝试。
第二，专科医院的连锁集团。在医院集团的连锁方面，有些民营专科医院已初具规模。这些医院在资产上大都存在关联，但是没有做到很好地集合，存在“群而不集”的现象，其主要原因包括：规模化管理能力有限，自身对身份不够认同，管理人才和技术人才的缺乏，信息系统互联互通技术的滞后等。
第三，并联的公立医院集团。这是一种依靠卫生行政部门推进的实体并联管理集团。
第四，串联的公立医院集团。这种模式不仅包括大型医院，同时延伸到基层的卫生机构。比如大庆油田医院集团，进行了实体的串联，可以在包括产权在内的整体经营上进行统一管理。
第五，虚拟的医院集团。其包括虚拟的机构串联和机构并联。这些集团可能有实质性的管理，但并没有做到集中的经营。
另外还有一类是公立医院自发推进的，它包括实体串联、实体并联、虚拟串联、虚拟并联或虚拟串并联相结合的模式。据石应康透露，华西医院有虚拟的串并联医院560家，一级二级三级等不同类型的医疗机构都有，通过云技术等虚拟的方式，进行知识技术的联合和管理。
医院集团化发展的十大问题
石应康认为，目前公立医院集团化虽在各地进行地轰轰烈烈，但在发展过程中，大都面临以下十个问题：
第一，缺乏产权和有内涵的委托经营权。
第二，委托国有资产所关联的政府机构很多，委托人繁多，但是委而不托。
第三，党政关系不明确，无干部任免权。
第四，行政色彩浓厚，缺乏职业的经理人。
第五，没有职业化管理的团队和机构的管理中心，职业化的管理队伍人才太少。
第六，事业单位人事制度和不同身份人员的管理也造成集团当中巨大问题。
第七，在我们形成集团的时候，往往管理的层级增加得太多，容易患“大机构病”。
第八，信息在机构之间是没有连通的，资源和供应链是很难共享的。
第九，因为人事制度等等所造成内部文化和小群体冲突。
第十，公立医院集团除了极少数以外，绝大部分是集而不团，缺乏运营效益和社会效益。
医院集团化的未来走向
对于医院集团化的未来，石应康认为，首先要把握时代内外环境的变迁。随着老龄化进程加速和疾病谱改变，医疗卫生费用的增长势不可挡，而且这种增长有“集合”增长的趋势。
另外，随着科技的进步和大数据时代的到来，很多技术和产品问世的时候，会给市场准入和保险支付带来更大的挑战，政府和社会也将更加关注其成本效益。
围绕未来医院的发展，石应康指出，医院首先走出围城，参与多行业资源整合的模式创新，要跟医药企业、金融资本、保险、教育、医疗卫生、健康养老和政府的资源进行积极合作。
其次，不同层级的医疗卫生机构，应该建立适应第三方打包支付的利益联合体。石应康表示，单纯用行政的方式推动医联体的发展，实质性功效不大，怎样通过第三方支付制度的改革，尤其是医保制度的改革，更值得探索。石应康举例认为，统筹账户的制度设计存在缺陷，一定要住院才能报销，这样会带来不必要的住院床位的浪费。通过第三方打包的倒逼机制，会建立很多利益共同体，从而在不同等级医疗机构形成有效的分工和整合，降低医疗费用，同时提高医疗的质量。
针对专科病种，石应康建议成立专科医联体，形成纵向的管理参谋中心。通过引入新制度，来实现调配资源、提升运营效益的效果。
从整个社会的成本效益角度来看，石应康认为，未来的医院集团会变成健康联合体。这种健康联合体需要医院本部具备品牌规模，和不同等级的医疗机构，卫生机构分享资源。
石应康对未来信息网络技术的发展也充满期待，他认为这些技术革新将更多的支持医生的在线工作，同时可以有更多的分工。新的健康服务的模式，将催生职业化、专业化的第三方服务机构。大数据和智慧医疗，将会变成变革的主要工具，并应到政府的政策。对于第三方支付的变革，石应康认为，金融资本和市场机制将会成为新变革的主要动力。
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