售罄率达到80%以上是很多低定价倍率（定价倍率=吊牌价/生产成本）的鞋服品牌追求的目标。以现在的市场竞争，如果季度售罄率太低，还要对产品进行打折清理，对于很多鞋服企业来讲盈利的难度增加了很多。如果一个品牌季度折扣是7折，售罄率是70%，定价倍率是4倍，该品牌的渠道开发比较优秀，40%的销售可以满足店铺的租金、人工及其他日常开支，店铺给后台创造的回款比例是1-40%=60%，企业后台的毛利是60%*70%*70%-25%=4.4%，毛利率4.4%/70%=6.2%，企业年营业额5000万，毛利额310万，这里面只是毛利，还没有扣除团队费用及场地费用。假如团队20人，平均工资8000，一年费用20人*8000元*12月=192万元，场地费用5万*12月=60万元，还有日常的开支及再投资，按这个情况核算，企业的盈利性及流动资金积累就不是特别理想了。所以我们要对每季货品的有效性及售罄目标进行精细的计划，在满足货品效益最高（销售指标及折扣指标最大化）的基础上达到80%以上售罄率，让资金有效循环，减少货品的积压。
下面跟大家介绍在货品效益最高的基础上达到售罄80%以上的四个步骤。
第一步:计算合理的备货量和制定科学的清货模式。
我们一般计算季度货品的备货量的公式为：每个月总的预计销售额度乘以该季度货品在每个月销售中的预计占比，除以预计每个月折扣，再对得出的每个月当季货品的销售吊牌额度进行加总，最后除以预计要达到的售罄率，得到我们预计的备货量（订货额）。
对于达到售罄率目标是不是确定好买货额就完了，当然没有这么简单，我们还要考虑影响售罄率的三大核心因素：陈列、库存、销售
品牌的定位决定品牌的陈列模式，陈列模式决定店铺货品铺货量，店铺的销售决定货品消化率，在我们的备货与月份的销售推演中会告诉我们达到售罄率目标时剩余多少库存，剩余的库存是否在交接季能满足销售的需求和陈列的需求。季末库存剩余量、陈列需求量、销售需求量直接决定着季末需达到售罄目标的策略安排。季末库存、销售、陈列能相互满足的情况是在货品售罄管理中最合理的结果，不会因为库存过多造成货品积压，或是库存不足达不到销售最大化；季末库存不能满足陈列的需求，意味着卖场货品不足，不能满足销售的需求；在售罄率能达到的情况下季末剩余的库存还比较多，在转季时只需注意陈列的合理收缩。
有些快销类品牌，陈列货品需求比较多，单店存货比较高，靠店铺的销售往往达不到售罄要求，就要专业成立对针对滞销款和季末库存的处理渠道。
第二步:合理的季度上市规划和收仓规划
季度货品的上货规划既要满足即时的销售需求，同时要对上季度货品收仓安排起到承接作用，满足上季度货品清理安排和店铺即时的铺货需求。所以货品的上市时间点安排要能抢占行业上货的先机，又能不能影响上季度货品的清理安排，同时店与店之间的上货安排能起到互补作用。上货早了，货品还没有到适销时间点，货品消化不及时，后期持续上新的压力大，同时占用了上季度货品的陈列面，直接影响上季度货品的售罄推进；上货晚了，错过了开季刚性需求期，比同行慢，就会错过了行业的销售先机。所以对于季度货品的上市规划，要对市场进行预测，同时要对上季度货品进行精细的对接核算，准确确定新品上市时间点、陈列摆放模式，上季度货品的处理节奏、折扣力度、陈列摆放模式。对于货品的收仓安排同样考虑新季度货品上市后对于销售格局的改变，所以要根据市场变化加本季度货品售罄的推进测算，新季度货品上市后销售格局的改变，综合确定季度货品的收仓安排。
第三步:合理的售罄跟进和调节模式。
货品上市按预定每个月销售额度，最终得到我们的售罄要求，一般是没问题的，但是在实际的销售中，经常会出现销售预算没有达到要求，或是销售预算高了，或是预算低了，或是出现渠道变化，或是出现气候与去年的差异太大，或是流行趋势的变化某个品类已经不适合市场的需求了。所以我们需要针对售罄进度进行拆分，月度售罄跳动目标是多少，周的表现应该怎么样，每天有没有达到要求，每个细分品类有没有达到预期进度，周表现没有达到预期的情况下后期的评估应该会产生怎么样的变化和我们应该采用什么后备的调整方案。在日常的售罄跟进中，出现问题一般表现为以下几种模式和对应处理方式。:A、销售没有达到预期的销售导致整体买货过多，这种只能忍痛整体调价或是开发第二销售渠道。B、某个品类不适合流行趋势的需求，这种只要针对品类做调整促销调整。C、某些款式在店与店之间不适应销售需求，这就要在管理过程中对店铺的客群要做准确的定位，对款式适就的客群做准确的判断，对于不适销的货品做调店测试。D、某些款式是滞销款，不适合销售需求，这就要看滞销款对品类的影响程度，是否需要处理后再重新采买。E、受天气影响，预定的销售时间点销售没有上来，这就要根据一开始预期时的销售时长去做策略调整。F、计划的渠道规划发生了变化，这就根据渠道是增是减去做调节。
第四步:模式的合理规划
前三步都是从买货的预算和日常的管控上去做精细规划，在实际管理中，模式的创新也非常重要。比如:A、体系比较成熟的可以建立快反部门，预留一定的空间，在快反中去解决可能会出现的变述。B、在清货渠道上做准备，特别是在冬季旺季销售的时候，有效的清货渠道规划让变现变得简单，清货的渠道可以是实体，也可以是网络或直播。C、预算模式的创新，在年度货品的划分中，今年的售罄折扣规划是不是已经把所有货品成本折算进去，第二年在应季的时候是不是在一定的渠道可以在零货品成本压力下让货品变现，这种对也季度货品的售罄目标会产生变化，主要回收季度所有成本为目的，售罄率目标就不一定要定得太高。
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