劳模劳模，劳模是什么？
既然是劳动模范，就应该在一线劳动者中间产生？为什么全国劳模基本上都是中层干部而没有一线劳动者？在一线劳动者中间选出吃苦耐劳、任劳任怨、长期在工作中起到先锋模范带头作用的人！而像李少莉这样的干部工作的时候可不是一个人！她有下属有办公室听她差遣的人员！甚至有秘书！
我刚刚上班的时候，我的师傅就是一个典型的反面典型变正面模范例子。
那时候我们都在班组倒班，我去的时候他也是个平头百姓，什么职位都没有。他也是得过且过，乐得潇洒自由。
他是一个好人，但是不是一个好员工，即使他的技术水平很高。每天干的最多的一件事就是看杂志听收音机，那时候手机还只能打电话。
白班是干自己分内的活，其他的活一律不干。晚上接完班他就开始准备铺盖了，找好睡觉的地方就走人了，当然该他巡检的时间他就会起来，然后例行公事转几圈算完事了。
他的工作状态可以用一个字形容:混。整天胡吃海喝混吃等死的状态，一米八几的身高，体重达到了200多斤，整个一个大白熊。后来一次偶然机会，让他脱胎换骨，改变了自己的性格。
部门人事调整，部门的几个领导换了，还带走了几个班组长，一有几个岗位空了出来。人家都去跑关系想上位，就他什么都不管，继续喝混自己的。
但是馅饼就砸在了他头上，领导对他的技术很认可，提拔他做了大班长，管着几十号人。一个变化改变了他，他成了不折不扣的大忙人。来的最早走的最晚，班里的每一件事都放在心上，到处都有他的身影，晚上也是一熬就是一宿，班里的成绩也是蒸蒸日上了。
后来他因为成绩斐然，当上了部门的领导，更是成为了公司先进工作者，发展前景广阔。后来的他，体重掉到了170斤，以前的衣服都穿不了了，他也变了一个人，从混日子的老油条变成了中层领导。
人都需要成长，需要物质和精神鼓励，我师傅也是通过一个平台证明了自己，改变了自己。
职位高意味着责任大，也意味着收入和地位高，这都是让人产生多巴胺的重要因素。我师傅最开始月收入2000元，后来当了大班长月收入直接到了4000元，部门中层领导年薪100000元，劲头能不足吗？
位置决定脑袋，要想取得好位置，先要摆正自己的工作态度。
这位领导去年自己评了个市级模范，今年他手下的二把手评上了市模。美其名曰公平公正，评选方案都没有，指定了学区四个学校的校长和2个老师去投票。老师们心里有数这个模范是怎么产生的，但是都是从众者，模范都是领导和中层干部，一般老师评个模范真艰难!有成绩也是枉然～～
建设人人拥有安全感的组织！
大家都学过马斯洛的需要层次论，安全感是最基础的核心需要。你在公司有安全感吗？你在公司里敢说话吗？你会报喜不报忧呢？你装不装啊？
举几个例子，中国有一家非常厉害的企业，我发现他们最近几年存在很大的业务增长问题。过去这家公司主要靠强执行力来驱动业务。现在增长放缓，他们在主要的业务上常常换将，股价也只跌不涨。他们的主要增长方式是搞末位淘汰，每月评、每季评。末尾就会被干掉，就要挪位置。
有一次我问一个管理者，你怎么应对这个情况呢。这位资深管理者对我说，我在这家公司已经工作20多年了。我会努力干活，但是我如果真的跟不上，被干掉，我也只能认了。你看他内心其实已经躺倒了。这种环境下能有长期主义吗？这样充分释放创造性和创造力吗？
还有一个例子也是我亲身经历的。有一次我参与一家公司的高管会。有一位高管在会上讲了一段话，有些话听起来确实有点刺耳。其实他意思是对的，初心也是好的。
但坐在我对面的董事长挂不住了！他“腾地一声”站起来，指着那位高管说，你说，你这样说有什么根据？你为什么这么说？然后就劈头盖脸把这位高管骂一顿，这位高管被骂得当众哭起来了。老板马上觉得不太好，快快打了圆场、缓和了当时的气氛。但是经历过这样的强刺激，未来还有谁敢说真话、讲心里话？这个高管团队、甚至这个组织，还怎么建立大家都有安全感、敢说真话的组织呢？
这里我要介绍一位哈佛商学院的教授，叫艾米埃德蒙森，刚刚获得全球50位管理思想家第一名（Thinkers50）。她有一本书叫《无畏的组织》。埃德蒙森教授长期研究心理安全感的问题。大量研究发现，心理的不安全感对组织造成的损害是极大的。
有些是生死攸关的场景，例如医院的手术室里，如果护士看到医生用错药或开错刀而不敢讲、汽车/飞机/飞船设计或制造中一些重要问题基层工程师不敢说等等，其后果可想而知是极为严重的！
在组织中，有大量优化、改良和创新的点子，因为员工或管理者缺乏安全感而错过了。组织中普遍存在因为缺乏心理安全感、有话不说而失去重要机会的情况。
那我们为什么不敢说真话呢？
我们为什么报喜不报忧？我们明明知道真相是怎样的，为什么老是让老板和同事蒙在鼓里？原因可能多种多样，比如说有的人怕影响“我的饭碗，我的房贷”；有的说老板很凶不敢多说；有些以前因为讲真话踩过坑等等。也有的时候我们不敢讲真话，是自己缺乏自信、或者怕对方不开心，怕伤了别人的自尊心。
或者人们不太愿意成为那个老是唱反调、不太讨人喜欢的人；况且讲真话我又能得到什么好处呢；也有人想，大家都没讲，反正有人会讲的，老板总有一天会知道的.......
大家知道谷歌是非常强调数据驱动来解决问题的一家公司。他们研究成功的团队有什么成功的关键要素。他们做了很多的测评，包括认知测评，人格个性测评，团队效能测评等等。谷歌发现最影响团队成功的要素就是安全感，这是一个重大的启示。
为什么安全感对于团队的成功以及创造性这么重要呢？在充满安全感的团队中，大家都能把自己的想法讲出来，真正的问题会早一点暴露出来；集体的智慧和创造力得到了充分的释放。
有时候你可能觉得这样效率很低。但如果大家都能直面问题，而不是兜圈子、避重就轻，反而会降低内卷，直击主题。否则你花了大量的时间、精力、资源，可能只做了一些表面文章、表面功夫。
埃德蒙森教授指出，在高度复杂的环境中，心理安全感与学习和绩效的提升有高度的正相关。
如何提升团队的心理安全感？领导力的价值很大。埃德蒙森教授提出了领导者的谦逊、好奇心、同理心和共情力很重要。
当然光靠一个“圣明”的领导者是不够的。创建一个人人都有安全感的组织，需要多管齐下的系统工程。
首先各级管理者需要真正意识到，通过剥夺人的安全感来驱动业绩，是难以塑造一个创新型的高绩效组织的。大家勇于直面问题，比较自如地提出自己的发现、洞见和建议，对于创新成果意义巨大；
建立机制，让人能够自如地讲出不太容易讲出的观点。比如唐朝的谏官制度，就是一种重要的制度设计，帮助一把手看到自己的弱点和盲区；皮克斯在讨论剧本和电影时，建立了“智囊团”制度，让人可以直言不讳、坦诚反馈，帮助每一个主创团队持续进化和迭代；每次重大议题，都可以考虑有两组或多组参与PK；小组决策时，不妨运用六顶思考帽的方式，老是有人带黑帽子、唱黑脸……
公开表扬并奖励敢于挑战权威、提出独到洞见和建议的干部和员工；
领导者带头直面问题讲真话，特别在高层领导团队中，积极倡导有话直说、有话当面说的习惯，已成为所有干部员工的榜样；
为干部员工提供Assertivess（直接表达）的培训，让人学习如何真实坦诚又有理有节地直接表达，特别是面对困难场景和人物；同时为中高层管理者提供接纳、拥抱“刺耳”批评和反馈的培训，养成积极寻求真实反馈和建议的习惯……
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