《中餐厅》开播第3季了，黄晓明顶替赵薇当了店长。而财务总监秦海璐“火”了！
但是，我想说，作为一个财务人，节目中的财务和业务的矛盾，身同感受。
财务总监秦海璐的风评大反转
从第一天开始，财务总监秦海璐就处于爆发状态：
很多网友觉得秦海璐“无理取闹胡搅蛮缠”，更有甚者跑到网上骂了起来。
但如果站在一个财务人员的角度来看，我完全理解甚至有点同情秦海璐的行为。
餐厅只有换来的200欧当做启动资金，却背负着21天的总营业额要超过2万欧元（平均每天挣1000欧）的盈利任务。
身为财务总监的压力可想而知。
她管着整个餐厅的账，需要严格控制预支，需要完善的财务流程。不然，店还没开起来，公司就会完全乱套。
跟网友的吐槽不同，我认为秦海璐是一个优秀的财务总监。她想让钱花在刀刃上，想要完善规矩的财务流程，这没毛病。
Po一张知乎上看到的话题，作为财务人都知道有个规矩的财务是多么的幸福。
在节目播出的第二天，秦海璐风评出现了180°大反转。这届网友还是挺暖的！
黄晓明，不配拥有
秦海璐这样的财务总监
黄晓明在节目中是餐厅的老板。但他不配拥有秦海璐这样的财务总监。
有个“不守财务规矩”的林大厨已经让秦海璐焦头烂额了，结果还碰上了总是“和稀泥”的老板黄晓明。
一行五个人忙活了半天才偶得200欧元启动资金，随手就被林大厨花去35欧元买了5个啤梨，说是“必须现在买”。
店长黄晓明相信林大厨，说：只要能满足我们大厨需求，再贵也值得，我相信你会善用这些钱的。
但是，万万没想到，这5个啤梨竟然只是5个人的晚餐。（尴尬脸）
本来就没钱，结果晚餐还自己吃这么贵的梨？可怜的是员工们，饥肠辘辘的等着晚餐来了，一看一人一个梨……
随后，林大厨又申请10欧去买俩打火机。财务无奈，请林大厨和黄店长双双签字。
为什么请店长签字？不是秦海璐较真，她可能是为了有旧账可翻，也可能是在提醒店长。
买打火机就是要搞小情调，可是事有轻重缓急。中餐厅面临的是一天1000欧元的营业额，他们启动资金为0，仅剩的165欧还要支付每个员工的8欧日薪，所剩只有125欧用来采购食材，后续连煤气也要买。照林大厨的风格，这账还怎么管？财务可不是出纳而已，还要管预算的。
可是老好人黄店长一时没反应过来为什么必须他得签字，先批了林大厨去买打火机，不想和严厉的秦财务掰扯，安慰林大厨说自己明天会想办法精简流程。
第二天我们的林大厨又要超前消费了，他要买薄荷、迷迭香，还有辣椒，一盆一盆地买。
理想很丰满，但财务没有钱。秦海璐抱怨：什么玩意儿啊他都要，用得上吗？
黄店长解释：这个用不上也没关系，可以养着，因为它随时都有可能要用上，配菜的。听我的听我的，买！
林大厨要再加两个柠檬。秦海璐提醒厨房和卧室都有，但被林大厨否决。
“什么玩意儿啊他都要，用得着吗？”秦海璐再次抗议。她希望林大厨不要用国宴的标准来准备，却不被理睬。
秦海璐不止一次地质问：这些真的是明天马上能用的吗？
她实在受不了这种毫无规划和节制的采购，她很认真地在履行一个财务总监的职责，却碰上了一个这样的老板，内心也是多么的无奈啊！
所以，真心觉得，黄晓明不配有秦海璐这样的财务总监。
其实，节目中财务与主厨之间的矛盾就是现实中财务部门和业务部门的矛盾。
一般情况下，财务部门关注资金风险、费用是否在指标之内、项目是否有预算相关手续等方面；而业务部门更多考虑是否能维护住这个客户，是否能推广这类业务，是否能超越竞争对手。
主厨：专业、不肯降低预算、不计成本、放不下身段
财务：资金少，严控指标，掌握项目预算
因此，无论双方如何协调，都会遇到巨大的不可调和的矛盾。比如任何公司的营销费用，财务和业务都会打破头。客户经理想要获得更多的客户和营业收入，必然要动用更多的营销费用。
而财务要做的，就是和老板一起从业务的角度出发，花好每一分钱，为公司创造价值。
所以这时候就需要老板来进行业务统筹了。然而，很明显，黄老板并没能统筹好。
公司财务为什么总是不高兴？
节目里的财务总监秦海璐遭受的是：资金链紧张、支出超预算、厨师要求过高、老板过于偏袒员工……
本着”财务大权在我手，能省一欧是一欧“的原则，看到花钱大手大脚，她自然一脸不高兴。
而现实生活中，财务不高兴的原因还有更多……
1、一天有个销售过来问我工资多少，我说两万多一点（2000.0），我反问他多少，人家说：咱俩差不多……
2、有天一同事路过我的办公桌，调侃了一句，还是你们会计好，每天在办公室吹个空调喝喝茶多舒服，我TM听完想掀桌子！
3、老板突然跑过来问我，你们这还有钱吗？出纳说没有了，老板便埋怨：怎么又花完了。Excuse me？我花的？
4、业务气冲冲的跑来问，报销的钱怎么还没到账？为什么没有发票就不能报销？为什么上个月工资少了100块？
5、给员工说了N遍，要填马里奥。然后报销的时候，A过来问：叫马什么？B过来问：什么里奥？C直接填：奥利奥……
不过在现实中，作为一名财务，掌握着公司的钱袋子，也要负起责任。
第一个责任，管好钱袋子。
这里说的管好，不仅仅是做预算控制，管着各个业务部门不准乱花钱、不准超预算。一个公司什么都不做，不花钱那就肯定不会超预算，但也创造不出任何价值。所以这里说的管好，是指合理的控制。合理的控制不仅仅是要看花的金额是不是超出了预算，还要能做到从花钱的效果上进行评估。
第二个重要的责任是，准确及时的完成财务核算，反映公司运营的「真实结果」。
财务较真、“任性”，似乎就是工作中的一部分，真正好的财务并不只是贴票报税这么简单，和老板一起从业务的角度出发，思考如何把公司现有资源最大化的利用，为公司创造价值，并且不脱离业务的控制才能让所有人心服口服。
秦海璐和林主厨
之间的矛盾该如何化解？
秦海璐和林主厨之间的矛盾本质上就是财务部门和业务部门之间的矛盾，那么，在这种情况下，我们的财务部门到底该怎么做呢？其实针对这个问题，任正非早已给出答案了！
任总说：
①财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
②财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
③没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；
④称职的CFO应随时可以接任CEO。
总结成一句话，财务人员应融入业务。
一
融入业务，提升价值
什么叫低价值的会计服务呢？很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。
如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。
二
渴望进步，渴望成长
这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。
光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。
三
积累项目管理经验
任总为什么把项目管理经验看得这么重呢？对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。
参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。
四
达到CEO素养
这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法，CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。
这一要求如搁到国内企业，我们总觉得CFO欠缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下，CFO接任CEO，有明显的短板。
任总提出CFO随时接替CEO的要求，一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质，另一方面有对华为制度与内控的自信。
任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。
财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。
五
财务人员如何融入业务
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：
（一）参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
（二）参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
（三）参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
马云曾经讲过：员工辞职原因林林总总，其实只有两个，钱没到位，或者心委屈了。
作为一名在职场中不断拼搏的财务人，我们要记住：工作中遭遇压力是正常的。财务职场中，收起玻璃心吧，别怕受委屈，提升自己，脱颖而出才是王道！
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