宋钊 -4-3
随着产业结构的调整与变化,企业的售后服务业务从成本中心转变为利润中心已是大势所趋。现在的问题是,究竟怎么去做,才能最终达成这个目标?
临近岁末,用友软件公司规模庞大的客户服务指挥调度系统正式上线。对此事件,业内舆论虽给予了一定的关注,但大家基本上将目光集中在呼叫中心概念以及它能够给用户带来的便利性上,反而忽视了隐藏在其背后更为重要的一点,即:随着产业结构的调整与变化,曾经被企业视为包袱的售后服务业务,已经日益凸显出重要性,其从成本中心向利润中心转移不再仅仅只是一种可能性,而是已经彻底变为现实了。
用友的软件服务是如何完成这种戏剧性转变的?转变背后的要素都有哪些?在这些要素中,技术手段和管理思想哪个更重要?
应运而生的收费服务
2002年初,国内的ERP软件市场烽火连天,以提高销售额来换取利润的做法是当时所有软件供应商普遍采用的手段,然而在价格战和市场增量有限的背景下,众多软件供应商逐渐遭遇发展瓶颈的制约。
与此同时,用友软件却已经悄然开始另外一种尝试--通过售后服务来盈利。2002年当年,用友软件在售后服务业务上获得了1千万元的收入,而到结束,用友软件在售后服务业务上的收入已经高达1.7亿元,三年时间翻了17倍。事实证明,通过软件服务获利不仅是可行的,更是用友软件未来的发展方向。
据了解,用友软件目前在国内有40万用户,而其中10%的用户已经购买了相应的服务内容。面对如此好的发展势头,用友软件甚至希望在不久的将来,把软件销售收入和软件服务收入的比例提升到1:1。这时问题出现了:如何解决用户满意度和厂商服务盈利之间的矛盾呢?
众所周知,客服中心在相当多的情况下是一种成本中心,服务用户的数量越多,成本就越高;而提高用户满意度,无疑意味着服务成本的再次增加。即便用户为了获得服务而支付费用,但是如果管理不好,入不敷出的情形比比皆是。面对每天4000个电话咨询、500个软件工程师到处救火的局面,用友软件该如何应对呢?
用友软件的解决之道就是:改造客户服务体系。从表面上看,用友的客户服务中心和其他呼叫中心并没有什么区别,目的都是为了给用户提供及时高效的售后服务。但是如果把用友软件的这个客户服务中心进行一点解剖,我们就会发现它并不像外界想象得那么简单,而用友把客服中心从成本中心变为利润中心的奥秘就隐藏在其中。
此"中心"非彼"中心"
简单来说,用友客户服务指挥调度系统可以分为前台系统和后台系统两部分,前台系统是硬件设施,而后台系统是服务管理软件。外界之所以把用友软件的客户服务指挥调度系统与其他呼叫中心混淆,主要就是因为大家只看到了前台的硬件系统,而没有看到后台的软件系统。
所谓硬件系统主要是指呼叫中心硬件,主要实现电话接入、分派、简单咨询、电话回访、语音知识库等功能,其主要功能是报修电话的接入。而后台软件系统在这里扮演了整个客户服务指挥调度系统灵魂的角色,这套由天汇软件公司提供的软件服务管理系统,在商务咨询、客户回访、用户数据库及知识库管理等方面提供了切实可行的应用方案。更重要的是,天汇软件还依托ITIL(注1)服务管理理论,整合了服务交付、派出调度、绩效管理、备件管理等创新功能,打造了一个适合于所有服务型企业的服务平台。也惟其如此,才使得用友软件的"呼叫中心"与传统意义上的呼叫中心形成了天壤之别。
从功能角度来说,传统呼叫中心最大的弊病在于它是一个"信息孤岛",除了接电话、进行简单的记录、业务分派之外,没有能够实现信息的有效管理。但恰恰是那些无法被利用的信息,在用友软件客户服务指挥调度系统这个平台上成为了其实现盈利的基础,而服务管理系统的作用,就是在这些海量数据中批沙砾金,进行有效筛选与整合,最终实现化腐朽为神奇的功效。
或许有人会问:事实果真如此"神奇"吗?要回答这个问题,我们不妨举几个简单的例子。
IT服务管理管什么?
客户服务过程中头痛的问题很多,比较突出的就是费用高、重复信息多,导致成本增加、效率降低。这个问题可怕到什么程度?我们可以先看个案例。
国内某著名IT企业,其客服中心曾经每天需要100个人三班倒来接听电话;每年仅800电话费就高达2000万元人民币;每天仅报修的信息就会占据800GB容量的存储空间,而其中绝大多数是针对相同问题的重复报修。
显然,这样的售后服务系统只可能是一个成本中心。要想将其转变成利润中心,精细化的"服务管理系统"无疑是必不可少的,因为软件管理系统的应用,就是为了提高效率、增强盈利能力。用友客户中心服务管理软件的引入,则是一个效率与收入双赢的典型案例。
天汇为用友提供的"服务管理系统"由诸多应用模块组成,不同的应用模块对应不同的业务应用,其中包括:成本核算管理、事件管理、问题管理、支持管理、变更管理等等。
就拿成本核算管理功能来说,以前的售后服务往往缺乏精确的核算管理,当售后服务业务量比较少的时候,这个问题并不突出。一旦售后服务业务如用友软件这样出现了迅猛增长,核算管理的精确性就显得尤为重要了。
比如对于一个故障的处理,原先指定的本科水平的维护工程师劳务成本费用假定是100元,但是经过实际处理以后,发现类似这样的故障要博士水平的软件开发人员处理,实际劳务成本是500元,那么企业就可以根据这些数据的积累,重新核算并制定新的服务收费标准或服务流程,避免了服务越多、亏损越大的怪圈儿。
事件管理功能同样也很重要。对于所有的企业来说,积累数据其实就是积累经验,然而遗憾的是许多企业并没有意识到这个问题的重要性,因此,骨干人员离职,业务往往就会陷入停顿状态,而接手的人员则需要一切从头开始。现在使用了事件管理模块,那么用友软件售后服务系统的每一次服务都会被全程记录下来,作为历史资料供其他工程师随时调用、参考,大大提高了工作效率,最大限度地实现了资源共享。
支持管理是一个相当有趣的模块,在实际业务中,许多企业都遇到过这样的问题:用户在故障保修和投诉的时候,往往都会提出一模一样的问题,对于售后服务人员来说,每天解答数十乃至数百个一模一样问题,不仅个人苦不堪言,效率也实在是太低了。而引入天汇的支持管理功能之后,售后服务人员能够迅速发现此类问题,并提出解决方案:要么把问题的答案放到网上,鼓励并输导用户去进行查询;要么把答案直接录制到电话系统中,用户可以不经过人工服务,就能自助解决相关的问题。
变更管理功能主要解决的也是效率问题,它的核心思想就是:让维修工程师记录曾经服务过的客户的信息。比如更换了哪些部件、变更了哪些内容。一旦下次该用户再次报修,无论哪个工程师接到任务,都可以迅速查出该客户以前的维修记录,了解客户的系统中任何一项变动,大大节省了时间、提高了效率。
方法论统领下的服务实践
通过售后服务赚钱是众多服务企业梦寐以求的目标。如果说早期的售后服务仅仅是配合销售业务而出现的附属产物,那么在产业形势发生变化以后,售后服务地位的提升和角色的转变也开始纳入企业决策者的视野了。
道理很简单,产品销售经历了增长期与平台期的发展阶段之后,市场竞争加剧,单品利润摊薄,原来是销售利润补贴服务支出,而当销售利润不足以支撑服务系统的支出时,让服务自行赢利无疑是解决问题的重要方向。而对于软件企业来说,从卖软件转变为卖服务,也是软件企业不得不面对的重大抉择。
所谓"工欲善其事,必先利其器",如果服务企业没有一个拿得出手的说词,没有一个令人信服的量度工具,凭什么去说动客户去交钱呢?正是瞄准了这一点,服务管理软件产品顺理成章地出现在人们的眼前。
服务管理软件定位更加清晰,范围也很窄,就是面向那些服务型企业的服务应用,这与大包大揽的ERP软件不同。目前服务管理软件供应商并不多,国外的Remedy、IBM、HP、CA、SAP都有相应的产品,但是价格很高;而国内涉足这一领域的软件企业就更少了,本次给用友客户服务指挥调度系统提供后台软件的天汇公司是其中比较出色的一家。
以上这些服务管理软件的共通之处就是强调:用一整套系统的方法论来整合实际的业务需求。换句话说,服务管理系统是在ITIL方法论指导下的服务管理,是自上而下把服务业务贯串起来的一条中轴线。明白了这一点,我们也就知道了服务管理软件并不仅仅是单纯的软件编程,也不是呼叫中心厂家可以随便嵌入其呼叫中心软件之中的一个小CASE,服务管理系统是更具有普遍性和适应性的一整套方法论的软件呈现。
可以预见的是,随着中国经济的发展,人们对服务的需求也将迅速增长,现在服务管理软件的出现可谓是恰逢其时。从整体层面来看,无论是对于要求更高服务质量的用户,还是对于要求更好利润回报的厂商,服务管理软件或许真的会成为一个化解双方预期矛盾的有用的工具。
ITIL:IT Infrastructure Library,IT基础构件库,是基于IBM, HP, Microsoft等许多全球知名企业IT服务和系统运行维护管理的经验,建立起来的最佳实践库,是事实上的国际标准。正在酝酿中的信息化建设国际质量标准ISO10015的许多内容就源于ITIL,但低于ITIL。ITIL已经被全球500强的多数企业采纳为企业信息化中IT服务和运行维护管理建设的方法论。实践表明ITIL可以提高IT部门营运效率25-300%,在有助于改善服务的同时降低成本,很多组织采用ITIL并获得可观成果。
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