课程大纲：
附件一：
一、物业增值服务必要性与行业动态形势分析
（一）必要性
历史启示：从“大生产运动”到物业增值服务
（二）机会
多元化、个性化、多层次的需求与落后供给之间的矛盾，提供充分的服务拓展空间
多业态细分，政策助力，新蓝海出现
（三）威胁
“行业死结”不松反紧
第三方与外来竞争者的闯入，
业主力量的崛起与公共收益透明化
（四）优势
物业公司的三大通用优势
（五）劣势
人才短板
经验、知识、技术等等不足（供应链管理、营销、售后、订单管理）
观念上滞后，惯性思维
思考问题：
物业服务企业的属性应该是管理型组织、服务型组织，还是经营型组织？
企业持续存在发展的基础是什么？
二、物业管理的主要盈利模式
（一）传统模式
传统模式的基本特征
传统模式的优劣分析
（二）项目资源开发模式
项目资源开发中的合规性问题
经典案例：如何规避合规性风险
（三）项目需求开发模式
项目需求开发的重点与难点分析
该模式对于物业管理的特别意义
（四）平台模式
问题：中石化将来加油可以不花钱吗？
彩生活二次转向：专业的事情让专业的人做
从企业营收数据看行业困境与出路
（五）企业资源输出模式
品牌资源输出
技术资源输出
知识（智力）资源输出
三、各业态物业项目的增值服务与多种经营案例分析
1、住宅物业项目的增值服务与多种经营
2、商业写字楼物业项目的增值服务与多种经营
3、政府办公楼项目的增值服务与多种经营
4、医院物业项目的增值服务与多种经营
5、高校物业项目的增值服务与多种经营
6、产业园区物业项目的增值服务与多种经营
7、其他业态物业项目的增值服务与多种经营
四、开展物业增值服务的策略分析
（一）需求导向策略
马云之问：你输在哪里？
大象很难踩死蚂蚁：中小企业如何应对巨大竞争
从空置房收费到一盒牛奶：业主欠费理由≠缴费原因
任志强谈物业管理：从科技到服务
掌握服务需求的各种方法
思考问题：
如何才能找准经营拓展的出发点和立足点，避免做无用功？
物业公司应该让服务边界更模糊还是更清晰？
站在业户的角度，应如何界定物业服务的功能与价值？
（二）问题导向策略
企业案例分享：基于问题导向的业务创新
社会问题、企业机会与社会创新
主动找麻烦：物业经营管理的观念更新
策略落地实施的具体方法建议
思考问题：
法定义务与合同义务，是否构成了物业服务的全部内容？
业主对物业管理以外的事项(如办公或社区生活便利性)感到不满意，对物业管理意味着什么？
（三）服务延伸策略
纵向延伸
横向涵盖
客户群体延伸
跨地域延伸
思考问题：
为什么说“物业管理是坐在金山上讨饭吃”？
物业管理的边界究竟在哪里？从经营角度出发，应该如何定义物业管理？
服务延伸需要在企业层面做哪些规划设计？
（四）服务营销策略
从品牌企业数据看物业服务功能转变
现场服务人员的双重作用
驱动员工努力工作的双重导向
提供足够的支持：仅有奖励办法是不够的
问题思考：需要另外建立一支营销队伍吗？
如何提高员工的积极性与营销技能？
（五）技术化策略
从一盒牛奶的社区配送看信息化趋势
移动互联：物业管理典型案例分享
人机（技）结合方式的持续升级
信息传递方式的改变与服务管理流程再造
思考问题：
企业信息化的最大难点：资金、技术、人才，还是其他？
搭建O2O平台是社区经营的必备动作吗？
（六）聚焦策略
“一米宽，一百米深”的战略启示
品牌时代与细分业态环境下的竞争新格局
痛点管理与优势导向
资源不足的情况下如何实现聚焦策略（业态聚焦、业务聚焦）
思考问题：延伸策略与聚焦策略是否自相矛盾？
（七）共生策略
从一件小事看“彩生活何以成功”
水平合作创造价值：物业服务创造价值的新途径
马云的“3W原则”与稻盛和夫的经营哲学
生态圈的参与和构建
思考问题：
发展商与业主方的支持从何而来？
外包服务供应商的稳定合作从何而来？
（八）基础挖潜策略
作业挖潜、工具挖潜、管理挖潜、设计挖潜
开源与节流并举：一个硬币的两面
思考问题：在物业管理中，什么是大事？什么是小事？
五、物业多种经营落地执行的管理方法
（一）管作分离：时时抬头看路，专业策划
（二）实事求是：从历史与工作实际出发，不能从主观愿望出发
（三）中小企业基本战术：零敲“牛皮糖”
（四）领导方法：一般要求与具体指导相结合
（五）群众路线：从客户/员工中来，再回到客户/员工中去（经验集中与宣贯推广）
（六）全员参与：“三位一体”新定位，“三分法”管理（依靠谁、争取谁）
（七）构建创新环境：容错试错，试点常态化
（八）建立支持系统：“倒三角”组织结构，及时响应现场需要
（九）利益均衡：打土豪，分田地
（十）巩固根据地：基础提质增效，守正出奇
（十一）以数据说话：基于预设的指标进行客观衡量：结果性指标+过程性指标+特别指标
（十二）意识转型与观念升级：共识+质变+必选
附件二：
课前思考问题：
单个物业项目应如何做好品质管控？
跨区域项目如何建立有效的平台管控？
不同档次的物业项目如何实现统一管理？
如何建立和优化品控体系？
一、服务品质的概念与品控的逻辑
1.形势法则：产品是由谁来定义的？2.物业管理如何突破传统的“画地为牢”？
3.物业服务品质的五个维度 4.服务品控的基本逻辑
5.服务品质与顾客满意度、服务成本的关系6.戴明连锁反应图的启示
二、物业服务品质管控三项基本原则
（一）以顾客需求为导向
1.小同而大异：物业服务品控面临的基本现实分析2.基于顾客需求来设计和提供服务
3.基于顾客意见来评价和调整服务4.让顾客参与管理，包括服务设计与服务监督。
5.基于心理学规律，做好服务触点管控 6.在上级公司要求与法律法规框架内活动
7.常见的错误做法 8.现场问题互动练习
（二）以现场服务为中心。
1.关键时刻管理（ MOT与15秒钟理论）
2.打造傻瓜现场（程序化、规范化、可视化，高效率、低成本）
3.倒三角的组织管理，对现场需要做出快速响应
4.常见的错误做法
（三）以解决问题为目的。
1.坚持问题导向，把“不满意度调查”作为重点
2.两类问题：第一是纠正既有的问题，第二是发现潜在的问题
3.控制的本质内涵——上工治未病
三、物业服务品质管控的主要方法
（一）系统控制
1.典型案例分析：工业园区与设施管理
2,“管作分离”模式的由来
3.5W分析法解读
4.世界知名企业案例：“不看个例”的品控原则
5.系统控制操作要点
（二）自我控制
1.知识工作者的特点与控制方式
2.自我控制的要点：
工作任务、标准和意义要清楚，并被员工准确理解
及时有效地反馈，让员工随时、随地得到其所需要的信息，尤其是关于其本人在团队中的相对位置的信息。
奖惩信息要公开透明
给予足够的尊重
3.问题探讨：
积分法排名能解决什么问题？
业主给员工小费是否应该接受？
员工只看钱吗？
（三）统计控制
1.9-11恐怖袭击启示：人脑对概率问题的判断
2.案例分析：统计数据可以提供很多表面上看不到的信息
3.经验之谈：获得有效的质量统计数据，是进行有效品质管控的基础
4.问题探讨：单纯依靠管控平台，就能够把品质管好吗？检查与控制的关系如何？
5.统计控制的三个重要环节
（四）关键点控制
1.案例分析：超高层写字楼有火灾但无损失的秘诀何在？
2.案例分析：电梯“溜梯”事故频发的关键原因何在？
3.案例分析：如何使外包方主动合作全力保障外包服务质量？
4.关键点控制的实施要点
四、品控体系的建立与优化
（一）项目层面的品控体系
1.品控闭环的八大环节及要点分析
2.从控制角度看重点环节
（二）品控部门层面的品控体系
1.寻找内部冠军：品控的群众路线
规则一：一个企业不可能比它的员工做得更好。
规则二：从事实际工作的人比任何其他人都更了解工作本身，更知道问题所在，更知道如何做得更好。
规则三：从员工中来，到员工中去。
2.借鉴外部经验：品控的引导原则
规则一：不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作。
规则二：不要限于自己，多求助外部资料，会节省很多时间。
3.走动式管理：品控的主要工作方式
领导者面临的最大管理风险是什么？
内部走动式管理 & 外部走动式管理
4.知识沉淀：品控管理的基础性成果
他山之石：跨国公司迅速扩张的成功之道
知识库：问题库 & 方法库
5.品控的组织体系与专业能力建设
八爪鱼的组织结构
品控专员的能力模型
（三）公司层面的的品控体系
1.人事决策是终极控制 探讨：末尾淘汰制是不是一个好的制度设计？
2.资源分配具有基础性作用
3.企业文化是气候环境，影响一切。
4.注意原则方法：“求同存异”与“试点常态化”
时间：9月21-22日
地点：西 安（具体地点会前一周通知）
费用：2880元/人（支持转账和现场收费）
联系人：刘老师13521213514（微信同号）
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