1996年，以提出着名的心理学需求层次理论而闻名的心理学家马斯洛（Abraham Maslow）打趣道：“我认为，如果你拥有的唯一工具是把锤子，那么你会忍不住将所有事物看成钉子。”
大家可能会经常遇到以下场景：产品质量下降了，赶紧进行质量意识培训；员工工作干劲不足了，就进行心态培训；销售业绩下降了，就进行销售技巧培训。出现问题时，许多组织可能会倾向于默认选择培训，但培训可能无法解决问题。虽然培训是提高员工技能或知识的有效途径，但 Joe Willmore () 在《Performance Basics》（第2版）中指出，“在超过80%的情况下，绩效问题并不是由于执行者缺乏技能或知识造成的。”
事实上，很多问题并不是培训能解决的，由于没有触及到问题的根源，这样虽然经过培训，企业存在的问题，如质量问题、员工士气问题和绩效问题依然不断。作为一名培训或学习发展专业人士，如何能有效识别哪些问题是培训可以解决的？哪些问题是非培训方法可以解决的？炼就一双火眼金睛至关重要，因为这不但可以减少公司资源浪费，也可以帮你找到合适的解决方案并真正解决绩效问题和业务痛点。你需要的工具不仅仅只有锤子，还需要有榔头、螺丝刀、扳手、老虎钳等。
以下是过去在培训需求分析中遇到的几个案例，供大家参考。
案例一
度上半年的消防疏散灭火演练，全员参与了应急疏散演练，在高层领导下，安全部门和生产部门共同组织的A厂区疏散与灭火演练顺利完成，疏散时间为2分25秒（包括人员疏散与清点人数）。距离总经理的要求：目标时间60秒完成疏散与清点还有不小的差距，疏散后我们总结了演练中的一些不足之处，在计划时间内将会一一解决，通过持续改进来提升公司员工的应急疏散能力，达到管理层的目标要求。其中产生了一条是关于“培训”的需求：
按照常理来说，这是一条比较符合逻辑的整改措施，但这未必是真正的原因和有效的解决方案。原因分析中“培训新员工不熟悉疏散程序，影响疏散时间”后来和负责当天新员工培训的专员确认，为了确保能有效参与并达成疏散演练的目标，当天提前对新入职员工宣导了逃生路线，同时在消防警报响起时，指定专人开启了消防门并快速地引导疏散，新员工到达疏散点用时不到一分钟。所以这条原因分析只是假设或者是有人拍脑袋想出来的，并不是真正的原因。认为入职新员工应该是不熟悉公司的逃生线路或具体流程，应该会影响疏散时间（经验推断，并不是事实）。后来经过调查发现，反而是老员工的疏散由于没有很好地引导和思想重视度不够导致了整体速度滞后。所以在培训需求调查阶段，必须有效地区分到底是事实还是假设，或者这只是别人的感觉或观点。我在和部分公司的管理者进行培训需求调研的时候，也经常会听到：“可能是…应该是…我想是这样的…我感觉是…”。这时候你就要特别留意到底这是事实还是假设或观点。
案例二
某公司的高层管理者要求培训部针对全体基层的一线管理者进行军事化管理培训，以提升基层一线管理者的工作效率和执行力。而且，另一名公司的高管已经推荐了比较资深的领导力讲师，要求在6/30之前必须完成这批培训。在拿到这个需求后，我们需要澄清的是：
到底提出这个需求的背景是什么？
最终我们需要达成的目标是什么？
参与对象主体的基层管理者有哪些现实的需求？
当下面临最大的绩效挑战和亟待解决的问题是什么？
基层管理者的直线经理又有哪些要求和期待？
高层推荐的领导力讲师是否适合公司的这批学员？
需要提供哪些信息给讲师来帮助他更好地完成此项目？
这是一个比较典型的培训需求来源，但是光从高层管理者提供的有限信息还不能很好地识别出真正的需求是什么。我们可以通过以下调研方法来进一步明确需求：
问卷调查法：设计有针对性的调研问卷来广泛地收集学员的具体需求，并归纳整合。
个人访谈法：选择有代表性的学员和参训对象的直线经理进行一对一面谈，了解他们实际工作情景中遇到的典型绩效问题、业务挑战和痛点，以识别出重点需要培训的主题内容。
最终经过问卷调研和访谈综合发现，以下几个主题是目前公司这批基层管理者需要提升的方面：
1.目标管理与目标分解；
2.跨工位间沟通与协作；
3.员工激励和团队协作，营造良好的工作氛围；
4.现场问题分析与解决；
5.非物质激励方法及有效应用。
当然最后把军事化管理和高效执行力也纳入了培训的其中一个主题。同时，为了提升培训的有效性，我们还要求管理者代表现场听课并及时提供反馈意见。课后也安排了相应的作业和实践来保证所学知识点在实际工作场所中的有效转化。最后项目结束，包含参训学员、学员的直线经理和高层管理者都对培训的结果表示满意。
案例三
某部门主管提出，需要对新入职的部门员工进行系统的职业训练培训，以降低新入职员工的离职率问题（经过和对接HR了解到，该部门去年一年内新入职的员工流失率超过了80%）。拿到这个需求的第一时间感觉这不是一个简单的培训需求，也不是通过培训能解决的问题。
经过对近半年内的离职原因调查数据显示，不少员工的离职原因写着“找到更好的发展机会”或“其它原因”。为了能得到更真实的离职原因，HR又单独电话访谈了离职原因，最终得出的主要离职原因有：
1.老员工对近期新入职员工比较排斥，新员工很难融入团队；
2.新人到岗后，部门没人带领并指导，基本上是直接上线干活解决问题的状态。
3.团队内部的管理混乱，工作安排不合理。
拿到这些数据后，HR同事直接反馈给了他们的部门主管，同时了解到该主管是从竞争对手公司空降过来的，在不了解团队现状的前提下推动了一系列的变革活动，导致员工工作量急剧上升，不少老员工产生了抵触或抵抗的情绪，没时间带领新人或对带领新人没有积极性。同时，由于外部人才市场需求的变化使得新入职的员工的薪酬水平和老员工产生了薪资倒挂现象。
后续通过多方的反馈信息和不断的自我反思，该主管主动定期和新、老员工进行沟通并了解不同团队成员的优势和特点，利用尽可能多的时间来了解员工并与团队建立信任关系；在员工遇到困难和挑战时提供支持和指导，并建立了部门内部的导师辅导计划，帮助新人更好地融入团队并快速提升自身的职业技能；工作安排和设计上也会更加合理，区分工作的优先级和重要性；同时，对于不少绩效表现优异的老员工进行了特别调薪以符合内部公平性，同时保持对外部的竞争性。经过一段时间的努力，该部门的新入职员工离职率明显降至公司正常水平以内。
如果我们还按照原来的需求去进行系统的职业技能培训，可以预见并不能从根本上解决这个问题，反而提升该部门管理人员的管理能力或给管理人员安排专业的教练显得更为重要。
以下模型是被广泛应用的一个培训需求分析模型，雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克等人（Raymond, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2000）总结了Goldstein的三要素理论，从培训的“压力点”的角度出发，分析了培训需求产生的原因，并基于此提出了培训需求评价三要素程序。这些“压力点”包括绩效问题、新技术的产生、内部和外部顾客的要求、工作的重新设计、新法规的出台等等，是产生培训需求的原因。但是，这些压力点并不能说明培训就是解决问题的正确途径。
Goldstein与诺伊等界定的需求分析主要包括：一是判断培训是否必要；二是确认谁需要培训与需要培训什么；三是确定培训的类型、次数、规模、资源、自行开发/市场购买决策等。
由于接受培训的管理者或者其他客户可能想获得其他东西，如员工的工作动力、观点或态度的改变，或者希望重新设计工作流程和改进绩效，因此培训需求分析和评估很重要。如果管理者要求针对绩效问题进行培训，那么他需要的解决方案可能和培训有关，也可能无关。在需求评估阶段，你要炼就一双火眼金睛，有效识别出真假培训需求。用好你手中的锤子，别把任何需求都看成钉子。
作者简介
人力资源顾问
唐利强
富兰克林柯维《卓越领导力》认证
Lawrence Walter Seminars《变革领导力》认证
曾经历多家外资企业，涉及领域包含化工、材料、EMS和电子制造
主要负责企业培训和人才发展相关项目，有着丰富的项目经验。主导企业教练项目、高潜力人才领导力发展项目、精英计划发展项目、工程技术人员测评和能力提升项目、技术制造型企业创新推进等项目。为企业搭建内外部人才培训体系和职业通道，积累了大量的人才发展的应对方案和项目经验。
作者往期文章分享（部分）：
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参考资料：
1，雇员培训与开发 雷蒙德·诺伊 着 徐芳 邵晨 译
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