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在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现了多种思想与工具，每种思想在当时的背景下都具有广泛的影响力。同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业。
因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让小范带大家看一下这3种绩效工具吧。
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（TheBalanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。优点
克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性；
强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；
强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升。
缺点
对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。
一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
优点
目标明确集中，有利于实现考核目标；
倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；
策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点
更多倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；
过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return On Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
优点
有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系；
给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
缺点
只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力；
对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
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