摘要: 从电影到主题公园，到各种延伸产品，迪士尼凭借“快乐至上”的核心价值观，将开放式服务创新模式演绎得淋漓尽致。对于众多中国服务型企业来说，迪士尼的服务创新能为它们带来哪些灵感？
制造业服务化是当下最热门的话题之一，然而，大多数企业并不能理解服务创新模式的真实价值。站在先行企业的肩膀上，借鉴其中的经验和教训，或许可以事半功倍。
姗姗来迟的服务创新
也许您曾相隔数年去游历一个曾经游历过的旅游景点，却失望地发现那里还表演着相同的《霸王别姬》戏剧；而也许只隔了数天，您却惊讶地发现肯德基推出了它的新服务产品，并借以海量的轰炸式广告配合宣传。普通生活中的对比揭示了一个产品服务的差距，即我们国内的服务型企业很少能做到服务的推陈出新。
早在20世纪80年代郭士纳掌舵IBM之际，便已经确定了IBM的服务化战略。此后，IBM的所有重大决策，包括出售笔记本业务以及收购普华永道，都只是这项战略的深化和落地。无独有偶，与郭士纳并称20世纪最杰出的职业经理人——GE前CEO韦尔奇，也将服务GE提升到战略高度。从此，亚马逊、惠普、苹果、马斯基以及海尔等几乎所有的卓越企业，都加大了服务的分量。
卓越企业的先导和示范作用引发了紧跟型企业提升服务的浓厚兴趣和巨大热情。然而，与诸如ISO9000、组织文化和企业社会责任等许多管理理念导入期类似，许多企业往往还不能洞悉服务化对提高核心竞争力的真正意义，就已经开始着力实施，颇有点叶公好龙的意味。在这种为强调服务而服务化的认知下，企业很容易走入误区，比如关注售后服务而不是改进产品质量、一切以客户为中心而无视员工的压力、过度重视细节而忽视真正具有价值的服务、随意尝试新的服务项目或服务流程而导致一片混乱，甚至粗暴地将服务限定为传统意义上的服务等。
事实上，服务风靡于业界的真正原因至少包括：首先，消费者的需求不断变化，而服务是获取这些需求变化的重要途径；其次，知识经济时代的来临结束了制造业的高额利润，哪怕是进入壁垒极高的汽车行业，其世界平均利润也下降到了3%～5%，但是以创新的模式整合知识链上的要素并服务于客户，却能带来无限增值；再次，服务创新是提升供应链效率的有效手段,如施乐的“管理打印服务”。
然而，主流理念的引导虽然让少部分企业认识到了服务的重要性，也在不断尝试，但它们缺乏对服务创新本质的理解，要么找不到切入点，要么实施过程中出现错误无法解决而使创新流产。因此，如何做到服务创新，成了困扰许多中国服务型企业的一大难题。
相比迟到的中国企业服务创新，世界娱乐服务大王迪士尼早已深谙服务创新之道。从最初的米老鼠到唐老鸭、小飞侠，再到阿拉丁、狮子王，迪士尼为我们塑造了一个个银幕上各具特点的动画形象；从最初的动画制作到音像、图书、玩具等衍生品生产，再到在大众网络传媒上播出并制作各类电视节目，迪士尼在百年经营中成功构建了一个完整的服务产业链。正如迪士尼首席行政官迈克尔·埃斯纳所说：“创造性思维为公司成长提供了所需的燃料，对新思维的执著追求是成功的金钥匙。”迪士尼将服务创新的理念融入企业每一个决策、每一步运营之中，深度剖析迪士尼的服务创新之路可以为我国众多服务型企业指明方向、提供方法，并让它们逐渐步入依靠创新维持企业生命力的健康发展轨道。
迪士尼服务创新之道
开放的服务创新集成平台
从本质上看，迪士尼是一个以电影和主题公园为载体的创新集成平台。为了强化创新平台的延续性，迪士尼公司内部有一个专门的研发创意机构——沃尔特·迪士尼创意工程公司，主要负责迪士尼度假地、主题公园、景观房产等从概念形成到建设安装所涉及的一切工作。
不管借助电影还是主题公园，满足小朋友的需求是迪士尼最终的价值所在，也是其创新集成平台的起点。于是，为了了解世界各地小朋友所想，迪士尼在世界各地设立分支机构，举办形式多样的活动，然后把创新的剧本和节目返回到分支机构收集反馈意见，以此确定节目主题、项目和剧本。此外，迪士尼还会根据不同国家和地区的文化差异对节目进行本土化改造，确保能够准确把握各国观众的心理差异，充分照顾到他们的思想和风俗习惯。在掌控消费者需求之后，迪士尼将集成各种要素以满足这种需求。如《狮子王》、《玩具总动员》等轰动一时的卡通片中被发挥得淋漓尽致的电脑技术，吸引和造就世界顶级动画大师进而形成无法替代的创新团队，推陈出新的迪士尼乐园服务项目等。如今，迪士尼创意公司拥有100多项专利技术，涵盖乘骑系统、特技效果、交互技术、现场娱乐、光纤技术和音效系统等领域。
联动产业链中所有的创新要素，打造无可匹敌的集成创新服务平台是迪士尼商业模式的核心所在。然而，创新意味着风险，也意味着可以容忍失败，那么迪士尼是如何确保服务创新并有效避免出现混乱，既容忍错误又不给消费者带来负面影响的呢？回到管理本身，其坚实的内部控制系统功不可没。
科学的创新流程和制度
无论是服务创新平台框架，还是创新元素在平台内的流动，抑或服务创新平台与顾客的结合界面，这些都需要科学的流程和制度强化服务创新的稳定性、持续性和有效性。作为服务创新的固化剂，迪士尼富有特色的流程和制度让它的服务创新不断公式化，成为公司运营最基础的元素之一。
依靠“创新知识管理流程”，迪士尼的服务创新不再简单表现为个体的、毫无依据的凭空想象过程，而是形成了经过长期实践被证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架。比如每一个参与剧本编写、动画设计、采编剪辑、录制合成的工作人员，都能在自己负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊地输出智慧。又如迪斯尼多年都坚持采用“三三制”原则，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，保留1/3的特色项目，这也响应了迪士尼的一个著名口号——“永远建不完的迪士尼”。在这种制度要求下，公司管理者必须结合游客的满意度以及市场未来的发展前景，每年对现有服务项目进行细致的审核，这样的审核让迪士尼的核心项目持续优化，同时也最大效率地满足了顾客需求。
大凡有利于整合平台创新元素的关键节点和环节，迪士尼都借助流程和制度将其固化，然而，过度的固化很可能会导致僵化。管理学的基本原理告诉我们，扬长避短运用好流程和制度，只能借助组织文化的力量。
强而有力的创新文化
组织文化又称为软制度，作用于制度无法企及的空间，能够增加制度的弹性和有效性，与制度相互补充而相得益彰。根据沙因的定义，组织文化是一个组织的愿景、价值、态度、信仰和精神，外显为服装、仪式庆典、语言、故事、场景等，渗透在各种制度环节，并借助培训和社会化手段集中传递给新的成员。一般而言，强势的组织文化对成员的影响力绵长而有力，具有相当强的稳定性。
尽管在迪士尼风雨兼程的发展历史中，人类社会的技术革命、艺术创新、行业变迁、经营管理体制、社会环境等方面都发生了巨大改变，但迪士尼“快乐为上”的核心价值观坚不可摧。以电影和迪士尼主题乐园为主要载体、以迪士尼电影为集中表现，迪士尼引导消费者参与了舞蹈、电影配音、小型电视片制作等活动以及升空、跳楼、攀登绝壁等各种绝技的拍摄，让消费者真正感受到了迪士尼的快乐。
此外，为了确保每位员工在举手投足间都能传递出快乐，加入迪士尼主题公园后，每位员工必须参加“迪士尼大学”接受严格而细致的培训，例如学习拍照、给婴儿包尿布和如何辨识方向等。如果迪士尼的员工碰到小朋友问话，都要蹲下来微笑着和他们交流，甚至做到眼睛要和小朋友的眼睛保持在同一高度。可以说，严格培训后的员工和游客共同营造了“迪士尼乐园”的欢乐氛围，微笑、眼神交流、令人愉悦的行为、特定角色的表演，种种细节之处和迪士尼的其他元素一起构成了快乐的迪士尼产品。
国内企业服务创新路径
第一，明确战略，谋势而动。目前，以成本领先为核心竞争力的优势正在逐渐消失，行业内部的企业竞争格局也已定型。相比30年前，当今的企业竞争更为高端，也更为激烈，为此，掌控产业链的制高点将成为前瞻性企业的战略方向，而制造业服务化则提供了一种可能。通过高端服务，企业能够积累和贯通消费者需求信息，形成赢得产业竞争制高点的知识库和专业人才库，进而将自身置于行业信息、知识和人才整合者的位置之上。
因此，中国企业进行服务创新首先必须明确本行业服务创新的空间和战略，如IBM是服务转型的先行企业，其资源整合的动力正是来自于知识整合的重大战略意义，此后所有的服务创新都围绕战略而动。其次，厘清服务转型的路径，把握服务创新节奏。企业服务转型战略的实现依赖于强大的人力资源、信息系统和知识库，而这一切都需要时间的积累。从这个意义上讲，迪士尼可以作为一个服务战略的标杆，在充分把握其服务创新核心机制的基础上，企业可根据自身服务资源的积累伺机而动，切不可操之过急。
第二，软硬兼施，夯实基础。服务创新的关键在于强大的人力资本，而中国企业大都习惯了制造业时代的管理模式，难以从本质上感悟“以人为本”的时代意义和价值。所以，无论制度还是文化都难以满足服务转型和服务创新的需求，即便有企业家有志于推动企业的长期发展，也会因为看不到效果而放弃努力。
对于中国企业而言，深入理解时代背景，夯实基础，首要的是构建与转型相适应的流程和制度。当然，长期的飞速增长让许多企业无暇顾及内部控制，而制造导向型文化也使得企业缺乏真正的创新氛围，若此时强行开展服务创新，将很可能事与愿违。一般来说，任何形式的管理创新，其根本的推动在于内生力。迪士尼的服务创新告诉我们，只有当企业管理上升到一定高度，服务创新才可能因势利导而事半功倍。
第三，持续发掘服务创新有效模式。有了明确的服务转型战略和坚实的管理基础，企业就需要根据服务创新资源的积累状况，利用服务模式整合资源。如在线产品零售商很想得到亚马逊运营零售网站的经验，亚马逊没有封闭自己保守商业机密，而是积极帮助第三方零售商开发它们自己的网站，并让其在亚马逊的服务器上运行，甚至代替零售商实施整个交易过程。发挥既有的服务创新资源优势，通过服务更多的客户积累核心竞争力，便能创造出更多的服务创新要素。
在经历服务创新资源的原始积累后，中国企业就需要思考如何扩大创新要素的服务范围，这对制造企业来说并不容易。除了发掘有效的价值模式，改变服务定价、调整销售激励制度、开发合适的内部指标、教育客户等内容都将成为企业开发服务创新模式的重要内容，也是模式成功导入的必要条件。
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