在国家大力提倡“大病不出县，小病不出村”，“基础病基层治”的政策环境下，如何让基层百姓看得起病、看得好病既是健康中国赋予医疗机构的新使命，也是医疗机构更应积极探索的新路径。
在这方面，北大医疗产业集团通过布局全生命周期，协同健康管理、肿瘤筛查、专科治疗、康复医疗各环节的发展，真正实现了对二三线医疗机构的专科赋能。
通过提升专科内部资源的利用率和共享度，强化各专科业务间的关联性，加强各专科医院扩张发展的管控、监督和协调力度，北大医疗旗下北京北医泰然医疗投资管理有限公司（下称北医泰然）投资、建设、管理和运营吴阶平泌尿外科中心的发展模式，已成为北大医疗真正具有协同意义的专科医疗代表。
近年来，本着下沉基层、帮扶基层的北医泰然通过对各地吴阶平泌尿外科中心的建设，已摸索出一条独特的医生集团发展模式，对目前多数举步维艰的医生集团有着较大的借鉴价值。
“两条腿”走路，化解医生集团发展“三痛”
在国家大力鼓励社会办医的新形势下，医生集团如雨后春笋般涌现。数据显示，目前国内医生集团的数量近千家，但生存状态堪忧。
“北医泰然并非一个典型意义的医生集团。从股权结构和管理模式来看，它没有医生控股，不符合医生集团的标准；但从它目前的商业运作模式来看，它又类似于一个医生集团。”北医泰然总经理刘智立介绍道，并对健康界阐述了国内医生集团发展面临的三大痛点：“一是胃痛——食不果腹，医生集团很难突破项目定价的天花板；二是头痛——过河拆桥，医生集团很难维持合作项目的可持续性；三是心痛——利益分歧，医生集团很难避免与医院争夺蛋糕。”
北医泰然总经理刘智立
在刘智立看来，出现“三痛”的原因，一是由于医生集团的轻资产运作性质，致使其发展必然面临与医院争利的情况；二是医生集团存在融资难的状况，即便获得融资，如果无法实现快速扩张，也很难形成收入规模。
在找到“病源”后，北医泰然给自己开出的处方是：紧跟国家分级诊疗政策带来的机会，全力与国内各区域的基层医疗机构合建吴阶平泌尿外科地方中心。该中心目前在全国已经建成了22家，预计明年初还有3-5家中心即将运行。据了解，北医泰然在五年前由吴阶平医学基金会授权、北大医疗产业集团出资成立，在整合两方优势资源（产学研+资本）后，致力于投资、建设、管理和运营吴阶平泌尿外科中心。
“建设吴阶平泌尿外科中心这一专科连锁医疗机构的过程中，我们慢慢打造了一支企业化运作的医生集团。”北医泰然成立之时，国内还没有出现医生集团。如今回过头去看，北医泰然确实称得上是这一领域的探路者。作为北医泰然创始团队成员，刘智立对近年来医生集团在中国的发展感触颇深。
在国内现有的集体飞刀、科室合作、自建医院三种医生集团运作模式中，北医泰然在成立之初就选择了后两种的结合。“北医泰然一直强调两条腿走路，一条是通过轻资产的科室合作，进行团队打造、经验积累、聚集医生资源；另一条就是以相对轻资产、标准化的方式打造精品连锁专科医院。”刘智立对健康界说。
刘智立坦言，专科医院体量较大，投入较高，多数医生集团难以望其项背，然而其回报也很高。“一家小而精的泌尿专科医院收入规模在3000-5000万之间。这样高投入、高回报的项目，确实只能是行业头部之间的争雄。”
“两条腿”的发展模式，对于北医泰然来说，既结合了眼前实际，又将长期规划融于其中，可谓一箭双雕。
如何吸引专家：让平台为其带来资源与流量
北医泰然每周都会安排固定的知名专家去地方中心做专家门诊、示范查房、手术指导等支持。公司有专人负责协调专家的行程，并协助专家进行科室发展分析。专家只需做好时间安排，实打实地到中心去开展业务、指导发展，非常省心高效。
专家团队是在地方中心成立之初由北医泰然为其配备的，通常由4-5名专家组成。首席医学专家通常拥有国家级、省级学术团体主委或副主委任职经历；特聘专家则须在泌尿外科微创手术领域具备一技之长，以保证专家团队能为地方中心诊疗水平带来均衡的发展。“这样从效果、声誉、学科发展到真正实施都能满足地方中心需求。”刘智立表示。
“用当下流行的互联网思维来说，北医泰然为医生打造的平台，能给其带来资源与流量。”刘智立介绍道。由于北医泰然与医生所签的协议并不具有排他性，这意味着医生可以身兼数职。对于可能面临的人才流失，刘智立表示，“医生集团与医生通过磨合后，双方有自己的选择实属正常。”但是，更多专家还是愿意借助吴阶平泌尿外科中心的平台得到更好的发展，和更多地方中心、知名专家保持密切合作的关系。
如何助力基层：专家真下沉 输血变造血
如今近千家医生集团的发展关键是能否解决基层患者就医需求。只有真正集中全国优质的医生资源，打造一支真正能够“沉下去”的专家团队，才能对基层医疗对口帮扶产生实质性的意义。这与吴阶平泌尿外科中心的发展不谋而合。刘智立向健康界表示，北医泰然强调让专家“下沉”到现场，参与地方中心的门诊、查房、手术指导、科室规划等各环节，真正助力科室发展和诊疗水平的提升。
同时，为了全面推动吴阶平泌尿外科地方中心的学科发展，北医泰然还提供了一系列的增值服务：每家中心每年组织1-2次大型学术交流活动；定向资金支持各中心临床科研工作；短期培训、长期进修结合的培训机制；搭建双向转诊网络体系，强化中心品牌形象；通过设备租赁等方式缓解合作医院的资金压力……
其中，值得一提的是，北医泰然对医技培训极为重视。“公司每年组织5-8次分层级、定制化、重实操的短期集中医技培训，同时接收地方中心医护到总部进行中、长期进修学习。”刘智立坦承，开展培训的成本很高，但这能够切实有效地提升参训地方中心医师的诊疗技术水平，是值得的。
“我们希望通过全方位的服务，让合作医院泌尿外科具备造血能力，而不是持续地依靠中心总部的输血。”刘智立说。
发展模式如何可持续：以标准化为基础拓展专科连锁
“科室合作的模式如何延续？说现实点，地方中心合作期满后，北医泰然凭什么与医院续约？”
首家地方中心成立的第二年，北医泰然就开始深思如何增强合作粘性的问题，并探索出了一套标准化运作的连锁发展之道。刘智立介绍，首先从收费来说，北医泰然在对合作医院科室做详尽的调查、分析后，收取合理的固定咨询费，并从科室收入增量部分中按一定比例分成。“公司所收取费用均依医院科室发展而行，医生集团若无视医院科室客观营收能力，提走过多收入无异于‘杀鸡取卵’。”刘智立说。
其次从服务来看，北医泰然从科室规划、专家支持、培训机制、品牌推广到运营体系等各方面提供了整体性且标准化的服务，从而实现中心与合作医院“1+1 2”的全面提升效果。
在这种标准化发展模式的运作下，20余家吴阶平泌尿外科地方中心均取得了快速的发展。以业务数据来看，成立时间超过4年的宁夏中心年收入较成立初期增长152%，浙东中心年收入突破1.5亿元，泰州中心出院病人量增长119%；双流中心三、四级手术量较增长332%。从科室发展来看，株洲、宝鸡、德阳等8家地方中心在合作后获评省/市级重点专科。
刘智立坦言，确实有医院在与北医泰然合作期满后选择了退出，“5%的退出率我认为是合理的，也是完全可接受的”。不过让他感到欣慰的是，绝大多数医院选择了继续合作，其中还有合作医院借鉴了北医泰然的模式去打造本院其他专科，也取得了不错的成绩。这让刘智立和团队感到深耕的这五年是值得的，也许，还能为中国医生集团的整体发展带来更多思考、启发和可借鉴的价值。
采访手记
在专科医疗领域打拼五年的刘智立，深知行业发展痛点。在他看来，医疗产业是一个高度倚靠政策的行业。因此，他特别期待国家可以出台明确的有利于医生集团发展的政策，并保持政策的稳定。
同时，医生集团的发展需要没有退路、破釜沉舟的创业精神，而不应有“医生集团做不好，大不了重作医生”的退路思维。
此外，做医疗还需要有足够的耐心。医疗事业关乎身体性命，是一份长期的事业，因此社会资本应降低对医疗投资回报周期的预期，不能把医疗行业简单地当成短线投资，否则医生集团一定走不远。
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